“ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ ผู้นำต้องไม่เพียงแต่รับมือ แต่ต้องสร้างการเรียนรู้เป็นวัฒนธรรมขององค์กร”
จาก VUCA สู่ BANI บริบทใหม่ของการบริหารภาครัฐ
โลกยุคใหม่ไม่ได้หมุนเร็วขึ้นเพียงอย่างเดียว หากยังเต็มไปด้วยความเปราะบาง (Brittle) ความวิตกกังวล (Anxiety) ความไม่เป็นเส้นตรง (Non-linearity) และความเข้าใจยาก (Incomprehensible) นี่คือบริบทของ “BANI World” ซึ่งเข้ามาแทนที่โลก VUCA ดั้งเดิม ทำให้หน่วยงานภาครัฐไม่อาจยึดติดกับแนวทางเดิม ๆ ได้อีกต่อไป
ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ การพัฒนา “องค์กรแห่งการเรียนรู้” จึงกลายเป็นกลไกสำคัญในการเสริมสร้างความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวของภาครัฐ และ “ภาวะผู้นำ” คือปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลสูงสุดต่อกระบวนการเปลี่ยนผ่านนี้
ภาวะผู้นำแบบไหนที่ขับเคลื่อนการเรียนรู้ได้จริง
งานวิจัยของผู้เขียนซึ่งเก็บข้อมูลจากข้าราชการทหาร 400 รายในสังกัดกระทรวงกลาโหม พบว่าภาวะผู้นำที่ส่งผลอย่างมีนัยสำคัญต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีอยู่ 4 ลักษณะ ได้แก่
- การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual Stimulation)
ผู้นำที่ส่งเสริมให้บุคลากรใช้ความคิดเชิงวิเคราะห์ ตั้งคำถามกับวิธีการเดิม ๆ และกล้าทดลองแนวทางใหม่ เป็นผู้นำที่สามารถเร่งกระบวนการเรียนรู้ภายในองค์กรได้อย่างชัดเจน - การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational Motivation)
ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ ถ่ายทอดเป้าหมายองค์กรได้อย่างชัดเจน และจุดประกายความหวังในอนาคตที่ดีขึ้น จะสามารถกระตุ้นให้บุคลากรมีแรงขับเคลื่อนในการพัฒนาและเรียนรู้ด้วยตนเอง - ภาวะผู้นำแบบสั่งการ (Directive Leadership)
แม้จะเป็นรูปแบบดั้งเดิม แต่ในระบบราชการที่มีโครงสร้างชัดเจน ผู้นำที่ให้คำสั่งและแนวทางที่แน่นอนยังมีความจำเป็น เพื่อสร้างความชัดเจนในการทำงานและลดความสับสน - ภาวะผู้นำแบบเน้นความสำเร็จ (Achievement-Oriented Leadership)
การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายและยึดผลลัพธ์เป็นหลัก จะช่วยผลักดันให้บุคลากรพยายามพัฒนาตนเองและเรียนรู้เพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่กำหนด
ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำแบบ “สนับสนุน” และ “มีส่วนร่วม” กลับไม่ส่งผลต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ในบริบทนี้ ซึ่งสะท้อนถึงความซับซ้อนของบริบทภาครัฐที่ยังต้องการกรอบการทำงานที่ชัดเจนและเป็นระบบมากกว่าการเปิดกว้างในทุกมิติ
แนวทางปฏิบัติ สร้างผู้นำที่ส่งเสริมการเรียนรู้
ผลการวิจัยไม่ได้หยุดเพียงการระบุปัจจัยเชิงสถิติ แต่ยังเสนอแนวทางพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับหน่วยงานภาครัฐไว้อย่างเป็นรูปธรรม เช่น
- การจัดตั้ง “ศูนย์นวัตกรรม” ภายในหน่วยงาน เพื่อเป็นพื้นที่ทดลองแนวคิดใหม่ ๆ
- การอบรมเชิงปฏิบัติการด้านการคิดสร้างสรรค์ เช่น Design Thinking, Problem Solving
- การกำหนดตัวชี้วัดที่วัดการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์ เช่น จำนวนข้อเสนอเชิงนวัตกรรม
- การใช้แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับแบ่งปันความรู้ภายในหน่วยงาน
- การออกแบบระบบ “รางวัลการเรียนรู้” สำหรับผู้นำและผู้ปฏิบัติงาน
ที่สำคัญคือ ต้องออกแบบระบบการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยเริ่มจากโครงการนำร่อง แล้วขยายผลเป็นการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร พร้อมมีระบบติดตามผลที่ชัดเจน
บทเรียนที่ได้ ภาวะผู้นำในภาครัฐต้องแปรเปลี่ยนจาก “ผู้สั่งการ” เป็น “ผู้ปลุกพลังการเรียนรู้”
จากข้อมูลเชิงลึกของงานวิจัยนี้ สิ่งที่สะท้อนชัดคือ “ผู้นำ” ในหน่วยงานภาครัฐไม่ได้มีหน้าที่เพียงกำกับดูแลหรือสั่งการ แต่ต้องสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้บุคลากร “กล้าเรียนรู้” และ “กล้าเติบโต” ไปพร้อมกับองค์กร
โดยเฉพาะในโลกที่คาดการณ์อะไรไม่ได้เหมือนในยุค BANI ผู้นำที่ไม่ยอมเรียนรู้ จะกลายเป็น “คอขวด” ของการพัฒนาองค์กร ขณะที่ผู้นำที่เรียนรู้ไปพร้อมกับทีมงาน คือผู้เปิดประตูให้กับนวัตกรรมและการปรับตัวอย่างยั่งยืน
ข้อเสนอเชิงนโยบาย
หน่วยงานภาครัฐไทยควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาภาวะผู้นำใน 4 มิติดังกล่าว โดยกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์องค์กรในระดับชาติ เช่น
- นำภาวะผู้นำเชิงสร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นปัญญาเข้าสู่หลักสูตรฝึกอบรมผู้นำ
- สร้างระบบ Coaching และ Mentoring สำหรับผู้นำรุ่นใหม่
- สนับสนุนการสร้างเครือข่ายความรู้ระหว่างหน่วยงาน (Learning Network)
บทสรุป องค์กรจะเรียนรู้ได้… ถ้าผู้นำเรียนรู้ก่อน
การจะเปลี่ยนผ่านสู่การเป็น “องค์กรแห่งการเรียนรู้” ไม่สามารถเกิดขึ้นจากคำสั่งหรือนโยบายลอย ๆ แต่ต้องอาศัย “ผู้นำ” ที่เข้าใจบริบท กล้าทดลองสิ่งใหม่ และสามารถจุดประกายให้คนทั้งองค์กรพร้อมเดินไปด้วยกันในโลกที่ไม่หยุดนิ่ง
องค์กรที่ปรับตัวเก่งที่สุดในโลก ไม่ได้เริ่มจากระบบอัตโนมัติหรือเทคโนโลยีล้ำสมัย แต่เริ่มจาก “ผู้นำที่เรียนรู้ก่อน” และนำความรู้นั้นไปต่อยอดให้คนอื่นเรียนรู้ตามได้อย่างยั่งยืน
ที่มา: จุฑา มุกนพรัตน์ และ ธีทัต ตรีศิริโชติ. (2025). ภาวะความเป็นผู้นำต่อการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ของหน่วยงานภาครัฐ. Strategic Perspectives on Business and Marketing Management, 12(1), 58–72. https://doi.org/10.60101/spbm.2025.278790