เฉลิมพงศ์ มีสมนัย[1]
การใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์เป็นการมอบหมายให้บุคลากรปฏิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ที่รับผิดชอบปฏิบัติงานตามที่องค์การกำหนดไว้ในแผนงานโครงการต่างๆ ขององค์การประกอบด้วยเทคนิคและเครื่องมือต่างๆ ได้แก่ 1) การออกแบบงาน 2) การประเมินผลการปฏิบัติงาน 3) การโอน การย้าย การเลื่อนตำแหน่ง 4) การวางแผนเพื่อสืบทอดตำแหน่ง
เทคนิคและเครื่องมือในการใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ในระดับปฏิบัติการ สำหรับเทคนิคและเครื่องมือในการใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ในระดับปฏิบัติการที่นิยมใช้กันเป็นการทั่วไปได้แก่
1.การออกแบบงาน เป็นการกำหนดภาระหน้าที่การทำงานสำหรับการทำงานส่วนบุคคล หรือการทำงานร่วมกันเป็นทีมสำหรับบุคลากรในระดับปฏิบัติการ เทคนิคและเครื่องมือที่ใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในกิจกรรมนี้ได้แก่
1.1 การทำงานเฉพาะด้าน(division of work) ตามหลักการแบ่งงานกันทำตามถนัดของ อองริ ฟาโยล์ การที่จะกำหนดว่างานใด ทำอย่างไรและควรมอบหมายให้ใครปฏิบัติงานนั้นๆ องค์การจะต้องทำการวิเคราะห์งาน การจัดกลุ่มงานและการกำหนดตำแหน่ง การจัดทำคำบรรยายลักษณะงาน การดำเนินการดังกล่าวจะบ่งชี้ให้เห็นว่าในการทำงานนั้นๆ คืออะไร เป้าหมายในการทำงานเป็นอย่างไร มีวิธีปฏิบัติอย่างไรและผู้ปฏิบัติงานควรเป็นใครโดยพิจารณาจากคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง ความรู้ความสามารถ ทักษะและสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง เทคนิคและเครื่องมือชนิดนี้ใช้สำหรับการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน
1.2 การขยายขอบเขตของงาน(job Enlargement) หรือการเพิ่มปริมาณงานเป็นการจัดภาระงานที่มีทักษะการทำงานเหมือนๆ กัน หรือคล้ายๆ กันเข้าไว้ด้วยกันถือได้ว่าเป็นเทคนิคและเครื่องมือในการการพัฒนาขีดความสามารถในการปฏิบัติงานของบุคลากร ซึ่งจะเน้นการเพิ่มหน้าที่หรือปริมาณงานให้มากขึ้น แต่วิธีการปฏิบัติจะไม่แตกต่างไปจากขอบเขตงานที่บุคลากรรับผิดชอบอยู่ในปัจจุบัน อาจกระทำได้โดยการขยายงานที่มีความแตกต่างเฉพาะเรื่องหรือหน้าที่ในความดูแลรับผิดชอบเพิ่มขึ้น หรืออาจเป็นการขยายขอบเขตงานที่มากขึ้นกว่าเดิม แต่มูลค่าของงานยังเท่าเดิม การเพิ่มปริมาณงานดังกล่าวนี้เรียกว่าเป็นการเพิ่มงานในระดับแนวนอน หรือแนวราบ (Horizontal Enlargement) ซึ่งเป็นการขยายงานออกด้านข้าง เช่น เมื่อก่อนเคยปฏิบัติงานเพียง 1 – 2 หน้าที่ แต่ต่อมา ได้รับมอบหมายเพิ่มเป็น 3 – 4 หน้าที่ เพื่อเป็นการเพิ่มทักษะในการปฏิบัติงานของบุคลากรที่เพิ่มขึ้นจากการที่ต้องบริหารงาน/ปฏิบัติงานซึ่งมีปริมาณมากขึ้นกว่าเดิม เช่น ทักษะการบริหารจัดการ ทักษะ การแก้ไขปัญหา ทักษะการตัดสินใจ ทักษะการวางแผนงาน ทักษะการบริหารเวลา และทักษะการสอนงาน เพราะเมื่อบุคลากร ได้รับมอบหมายงานเพิ่มขึ้น ทำให้ต้องใช้ความพยายามมากขึ้นเพื่อให้งานบรรลุผลสำเร็จ การเพิ่มคุณค่าในงานเป็นเครื่องมือด้านการบริหารจัดการ ที่มีประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร และบุคลากร เพราะทำให้มีการเพิ่มพูนความรู้ความสามารถและทักษะในการปฏิบัติงานจากการที่ได้รับมอบหมายปริมาณงานที่เพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้เกิดความกระตือรือร้น และบุคลากรต้องมีการปรับตัวในการทำงานอยู่เสมอทำให้ไม่เกิดความรู้สึกเบื่อหน่าย หรือซ้ำซากจำเจกับงานที่ปฏิบัติอยู่ เช่น ตำแหน่งเจ้าพนักงานธุรการ นอกจากจะต้องปฏิบัติงานเกี่ยวกับระบบงานสารบรรณแล้ว ยังสามารถมอบหมายให้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับงานธุรการด้านบริหารงานบุคคลต่างๆ ได้ด้วย
1.3 การเพิ่มความสำคัญของงาน(job enrichment) หรือการเพิ่มคุณค่าในงาน เป็นวิธีการเพิ่มความรับผิดชอบในการทำงานให้บุคลากร พร้อมกับการวางแผนและควบคุมให้งานประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนดไว้เทคนิคและเครื่องมือชนิดนี้มี 2 ลักษณะ คือ 1) วิธีการเพิ่มคุณค่าในงานตามแนวนอน (Horizontal Job Enrichment) คือ การขยายขอบเขตของงานให้กว้างออกไป เพื่อให้เจ้าหน้าที่มีความรับผิดชอบเพิ่มมากยิ่งขึ้น บุคลากรจะเกิดความรู้สึกถึงความสำคัญในหน้าที่ของตน และเห็นว่าตนเองมีความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ตลอดจนเกิดการคิดพัฒนาตนเองในการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพ และ 2) วิธีการเพิ่มคุณค่าในงานตามแนวตั้ง (Vertical Job Enrichment) คือ เทคนิคและเครื่องมือชนิดนี้ใช้หลักการลดทอนอำนาจในการบังคับบัญชาของหัวหน้าให้น้อยลงเพื่อให้ เจ้าหน้าที่มีเสรีภาพในการปฏิบัติงานเพิ่มมากขึ้น บุคลากรสามารถแสดงศักยภาพตามความสามารถ หรือความชำนาญของตนได้อย่างเต็มที่ โดยที่ผู้บังคับบัญชาจะคอยให้คำแนะนำ ดูแล เพื่อให้เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานได้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด
สำหรับเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์หลักของการออกแบบงานในลักษณะของการเพิ่มคุณค่าในงานนี้มีดังนี้
(1) Renewal – คือ การทำให้งานเกิดความแปลกใหม่กว่างานเดิมที่เคยปฏิบัติ สร้างความน่าสนใจในงานเพื่อไม่ให้บุคลากรเกิดความเบื่อหน่าย สมารถทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงลักษณะงาน บุคคลที่จะต้องติดต่อประสานงานด้วยหรือ เปลี่ยนมุมมองความคิดที่มีต่องานเดิม
(2) Exploration – คือ การทำให้บุคลากรเกิดการพัฒนา และแสวงหาทักษะความชำนาญที่มากขึ้น หรือมีการพัฒนาสัมพันธภาพระหว่างบุคลากรจากการที่ต้องปฏิบัติงานใหม่ๆ
(3) Specialization – คือ การทำให้บุคลากรมีความชำนาญในงานด้านใดด้านหนึ่งเป็นพิเศษ ก่อให้เกิดความสามารถในการบริหารจัดการงานต่างๆ ที่มีความลึกซึ้ง ยุ่งยาก และท้าทายได้มากยิ่งขึ้น
1.4 การเสริมสร้างพลังอำนาจ(Employee empowerment) เป็นการให้อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจดำเนินภารกิจที่สำคัญขององค์การได้โดยอิสระโดยการสร้างให้บุคลากรสามารถใช้ความรู้ความสามารถ ประสบการณ์ และพลังจูงใจที่มีอยู่ในตัวบุคคลนั้นๆ
สำหรับความหมายของการเสริมสร้างพลังอำนาจหมายถึง กระบวนการที่ผู้บังคับบัญชาทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความสามารถและรู้สึกถึงประสิทธิภาพนั้น เป็นการให้อำนาจและความรับผิดชอบในการตัดสินใจ เป็นผลลัพธ์ของกระบวนการเพิ่มความรู้สึกของความสามารถแห่งตนระหว่างสมาชิกในองค์การ เป็นประบวนการปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงานในองค์การอย่างต่อเนื่องโดยการพัฒนาและขยายสิ่งที่มีอิทธิพลต่อสมรรถนะการปฏิบัติงานของบุคลากรและทีมงาน
ในด้านการบริหารจัดการนั้นการเสริมพลังอำนาจคือ การที่ผู้นำองค์การดำเนินการจัดสิ่งแวดล้อมในองค์การและวิธีการบริหารจัดการเพื่อให้บุคลากรเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร แหล่งสนับสนุนทรัพยากร และโอกาส การเสริมพลังอำนาจเป็นกลยุทธ์ที่เสริมสร้างแรงกระตุ้นและเพิ่มแรงจูงใจจากความรู้สึกภายในของผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการรับรู้และเชื่อในศักยภาพของตนเอง
สำหรับกลยุทธ์การเสริมสร้างพลังอำนาจประกอบด้วย การบริหารงานแบบมีส่วนร่วม การสร้างเป้าหมายงาน การสร้างระบบการให้ข้อมูลป้อนกลับ(feedback) การจัดระบบเสริมแรง การจัดระบบงานที่ท้าทาย และการทำตัวเป็นแบบอย่าง
2. การหมุนเวียนหน้าที่งาน การย้าย และการเลื่อนตำแหน่ง เป็นการเปลี่ยนแปลงหน้าที่การงานของบุคลากรโดยมีเป้าหมายเพื่อการใช้ประโยชน์จากกำลังคนให้เกิดประโยชน์แก่การดำเนินงานองค์การสูงสุดสำหรับเทคนิคและเครื่องมือที่ใช้ในกิจกรรมนี้ได้แก่
2.1 การหมุนเวียนหน้าที่งาน(job rotation) เป็นการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานเรียนรู้วิธีการทำงานในหลากหลายหน้าที่และตำแหน่ง โดยยึดหลักการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน การหมุนเวียนหน้าที่เป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่เน้นให้บุคลากรสามารถเรียนรู้งาน ใหม่ ๆ ที่ยังไม่เคยปฏิบัติมาก่อน อีกทั้งยังเป็นวิธีการหนึ่งของการวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ ( Career Plan) เพื่อให้บุคลากรได้ทดลองทำงานจริงก่อนการเลื่อนตำแหน่งงานไปแต่งตั้งในตำแหน่งงานที่สูงขึ้น
2.2 การโอนและการย้ายงาน (Job transfer) ในการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐนั้นการโอนจะหมายถึง การแต่งตั้งข้าราชการพลเรือนสามัญผู้ดำรงตำแหน่งในกระทรวงหรือกรมหนึ่ง ให้ดำรงตำแหน่งในกระทรวงหรือกรมอื่นซึ่งจะเป็นตำแหน่งประเภทเดียวกันหรือต่างประเภทกันก็ได้ ในขณะที่การย้ายงานจะหมายถึง การแต่งตั้งข้าราชการพลเรือนสามัญผู้ดำรงตำแหน่งหนึ่งให้ดำรงตำแหน่งอื่นในกรมเดียวกันซึ่งจะเป็นตำแหน่งประเภทเดียวกันหรือต่างประเภทกันก็ได้ ดังนั้นการโอนจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงงานที่ตำแหน่ง เงินเดือนและสวัสดิการจะเปลี่ยนไปตามโครงสร้างหน่วยงานใหม่ที่ถูกโอนย้ายงานไปในตำแหน่งใหม่ สำหรับการโอนและการย้ายงานเป็นเทคนิคและเครื่องมือชนิดหนึ่งของการสร้างความก้าวหน้าในสายอาชีพ(Career Path)ทำให้บุคลากรมีทางเลือกในสายอาชีพของตนเองมากขึ้นนั่นเอง การโอนหรือการย้ายงานจึงต่างไปจากการหมุนเวียนหน้าที่งานตรงที่การหมุนเวียนงานนั้นจะมุ่งเน้นให้เกิดการพัฒนา ความรู้ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์และสมรรถนะในงานและเป็นการเตรียมความพร้อมก่อนการเลื่อนตำแหน่งงานโดยที่ตำแหน่งงาน เงินเดือนและสวัสดิการไม่เปลี่ยนแปลง
2.3 การเลื่อนตำแหน่ง(promotion) เป็นการแต่งตั้งข้าราชการพลเรือนสามัญให้ดำรงตำแหน่งประเภทเดียวกันในระดับตำแหน่งที่สูงกว่าเดิม โดยทั่วไปแล้วองค์การจะใช้วิธีการคัดเลือกจากบุคลากรที่มีคุฯสมบัติตามที่กำหนดโดยพิจารณาจาก ผลการประเมินคุณสมบัติของบุคคลและผลงาน เช่น ประเมินจากข้อมูลเบื้องต้นได้แก่ ประวัติส่วนตัว ประวัติรับราชการ ระยะเวลาในการดำรงตำแหน่งในสายงานที่จะแต่งตั้ง อัตราเงินเดือน ประวัติการศึกษา คุณวุฒิการศึกษาว่าตรงตามคุณสมบัติเฉพาะตำแหน่งที่จะแต่งตั้งตามที่กำหนดไว้ในมาตรฐานกำหนดตำแหน่งหรือไม่ ในส่วนของการประเมินคุณลักษณะของบุคคลเพื่อเลื่อนตำแหน่งจะประเมินจากความประพฤติ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ ความอุตสาหะ ความรับผิดชอบความสามารถในการปฏิบัติงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานอย่างมีประสิทธิภาพ และการสัมภาษณ์
3.การประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึงการประเมินความสำเร็จของงานอันเป็นผลมาจากการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานตลอดรอบการประเมินด้วยวิธีการที่องค์การกำหนด โดยเปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนปฏิบัติการขององค์การตามเกณฑ์มาตรฐานที่ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานร่วมกันกำหนดไว้ตั้งแต่ต้นรอบการประเมิน ในการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นจะประเมินจากคะแนนการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน และคะแนนผลการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน และสมรรถนะของบุคคล
การประเมินผลการปฏิบัติงานนี้เป็นเทคนิคและเครื่องมือที่ใช้เพื่อประเมินคุณค่าของบุคลากรที่ต่อองค์การว่ายังมีความรู้ความสามารถ มีพฤติกรรมการปฏิบัติงาน และมีสมรรถนะตรงตามที่องค์การต้องการหรือไม่ ผลการประเมินนอกจากจะนำไปใช้เพื่อการเลื่อนค่าตอบแทน และ/หรือตำแหน่งแล้วยังนำไปใช้ได้ในการบริหารผลการปฏิบัติงาน(performance management)และยังใช้ได้ในทุกกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์อีกด้วย ดังนั้นองค์การจำเป็นต้องมีวิธีการในการประเมินผลการปฏิบัติที่เที่ยงตรง(validity) มีความเชื่อถือได้(reliability) เช่น วิธีการประเมินผลการปฏิบัติแบบ 360 องศา(360-degree feedbackหรือ multi-rater feedbackหรือ multi source feedback, หรือmulti source assessment) การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ 360 องศาเป็นกระบวนการที่ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา บุคลากร และเพื่อนร่วมงานรวมทั้งการประเมินตนเองโดยตัวบุคลากรเองเอง การประเมินวิธีนี้ยังรวมถึงการประเมินจากจากแหล่งภายนอกที่มีปฏิสัมพันธ์กับบุคลากร เช่น ผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ เป็นต้น
เทคนิคและเครื่องมือในการใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ในระดับผู้บริหาร
1.การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งงาน (Succession Plan) เป็นกระบวนการวางแผนเพื่อเตรียมกำลังคนที่มีความสามารถโดดเด่นและผลงานเป็นที่ประจักษ์และวางแนวทางการพัฒนาประสบการณ์และศักยภาพของบุคลากรให้มีความพร้อมสำหรับการดำรงตำแหน่งในระดับสูงหรือในระดับผู้นำองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Leadership Continuity) เพื่อทดแทนในตำแหน่งเดิมที่ผู้ครองตำแหน่งพ้นไปจากตำแหน่ง หรือรองรับตำแหน่งที่จะต้องกำหนดขึ้นใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางการดำเนินงานขององค์กรในอนาคต ดังนั้นการวางแผนเพื่อทดแทน (replacement planning) ขององค์การจึงเป็นเสมือนกุญแจสำคัญของการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งงาน
สำหรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งมีกิจกรรมที่ต้องดำเนินการใน 4 ขั้นตอนได้แก่
1.กำหนดสายงานและชื่อตำแหน่งในสายงานที่จะสืบทอด (identify Key Area and Position) โดยระบุให้ชัดเจนว่าตำแหน่งที่จะวางแผนสืบทอดตำแหน่งนั้นอยู่ในสายงานใด ตำแหน่งอะไร เช่น สายงานอำนวยการ ชื่อตำแหน่งในสายงาน ผู้อำนวยการ ประเภทอำนวยการ ระดับตำแหน่ง ระดับสูง
2.กำหนดความสามารถ/สมรรถนะที่สำคัญสำหรับสายงานและตำแหน่ง(identify capability for Key Area and Position) โดยการระบุความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่จะวางแผนสืบทอด ตัวอย่างเช่น
2.1 มีความรู้ความสามารถที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่ง ได้แก่ ความรู้ด้านแผนงาน ด้านบริหารงาน ด้านทรัพยากรบุคคล ด้านทรัพยากรและงบประมาณ เป็นต้นหรือไม่ มากน้อยเพียงใด
2.2 มีทักษะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่งได้แก่ ทักษะทางด้านการวางแผน การบริหารจัดการ การจัดระบบงาน อำนวยการ สั่งราชการ มอบหมายกำกับ แนะนำ ตรวจสอบ ประเมินผลงานการตัดสินใจ การแก้ปัญหาเกี่ยวกับงานที่รับผิดชอบโยมีทักษะระดับสูงมากเป็นพิเศษ เป็นต้นอยู่ในระดับใด
2.3 มีสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานในตำแหน่ง ซึ่งสมรรถนะเป็นคุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ความสามารถ ทักษะ และคุณลักษณะอื่นๆที่ทำให้บุคคลสร้างผลงานได้โดดเด่นในองค์การ เช่น ความรอบรู้ในการบริหาร การบริหารอย่างมืออาชีพ การบริหารกำลังคน การบริหารมุ่งผลสัมฤทธิ์ เป็นต้น
3.การกำหนดตัวบุคคลเข้าสู่แผนและประเมินบุคคลกับความสามารถและสมรรถนะที่กำหนดไว้(Identify Interested Employees and Assessment them Against Capabilities )ในขั้นตอนที่ 2 หลังจากกำหนดตัวบุคคลแล้วจะประเมินบุคคลด้านความสามารถและสมรรถนะโดยวิธีการประเมินแบบ 360 องศาจากผู้บังบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน จากนั้นนำผลการประเมินไปเปรียบเทียบกับความสามารถและสมรรถนะที่กำหนด ช่องว่างที่พบจากการเปรียบเทียบจะนำไปสู่การดำเนินกานในขั้นตอนที่ 4
4.การพัฒนาและดำเนินการตัวผู้สืบทอดและแผนการถ่ายโอนความรู้(Develop and Implement Succession and Knowledge Transfer Plans) ความแตกต่างระหว่างความรู้ความสามารถและสมรรถนะที่กำหนดกับความรู้ความสามารถและสมรรถนะที่บุคคลจะได้รับการสืบทอดตำแหน่งมีอยู่จริงจะนำไปสู่การดำเนินการพัฒนาตามแผนการถ่ายโอนความรู้ต่อไป
5.การประเมินประสิทธิผล(Evaluate Effectiveness) หลังจากผู้ที่ได้รับการสืบทอดตำแหน่งผ่านการพัฒนาตามขั้นตอนที่ 3 แล้วจะได้รับการประเมินว่ามีความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะเพียงพอสำหรับบุคคลจะได้รับการสืบทอดตำแหน่งหรือไม่ หากผลการประเมินผ่านเกณฑ์ที่กำหนดก็จะได้รับการแต่งตั้งในตำแหน่งที่จะทดแทนต่อไป
[1] รองศาสตราจารย์ ดร. สาขาวิชาวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช