เฉลิมพงศ์ มีสมนัย วิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช
การจัดหาทรัพยากรมนุษย์ให้มีปริมาณและความรู้ความสามารถของบุคคลให้พอเหมาะกับงานนั้นถือได้ว่าเป็นหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ลำดับแรกที่มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์การเป็นอย่างยิ่ง ในการจัดหาบุคคลเข้ามาทำงานนั้นผู้บริหารจะต้องดำเนินการในเรื่องของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและการเลือกสรรคนที่เหมาะสมที่สุดเข้ามาสู่องค์การ การปฐมนิเทศ การทดลองปฏิบัติงาน และการบรรจุแต่งตั้งผู้ที่มีความรู้ความสามารถมากที่สุดเพื่อทำงานให้องค์การสามารถดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมาย
สำหรับเทคนิคและเครื่องมือในการจัดหาทรัพยากรมนุษย์ที่จะช่วยให้การสรรหาและเลือกสรรได้คนที่เหมาะสมที่สุดเข้ามาทำงานในหน่วยงานนั้นมีเป็นจำนวนมาก แต่ในเรื่องนี้จะขอกล่าวถึงใน 2 เรื่องเทคนิคและเครื่องมือในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์กับการสรรหาและการเลือกสรรเท่านั้น กล่าวคือ
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1) ในการวางแผนกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การนั้น องค์การนั้นๆ จะต้องกำหนดแผนกลยุทธ์ขององค์การโดยการตั้งวัตถุประสงค์และกำหนดวิธีการดำเนินการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์นั้น โดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกองค์การ ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงและผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมืองการปกครอง พร้อมกับประเมินศักยภาพขององค์การ โดยทั่วไปแล้วการวางแผนกลยุทธ์จะกระทำทั้งในระดับประเทศ กระทรวง และองค์การระดับกรม
2) การพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ จะขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์การและการเปลี่ยนแปลง รูปแบบขององค์การและระบบการบริหาร ฯลฯ ปัจจัยดังกล่าวนี้จะมีผลต่อการกำหนดจุดมุ่งหมายและวิธีการพยากรณ์ทรัพยากรมนุษย์ทั้งทางด้านอุปสงค์หรือความต้องการทรัพยากรมนุษย์และอุปทานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
3) การวิเคราะห์ช่องว่างของอุปสงค์และอุปทานของทรัพยากรมนุษย์ ผลการเปรียบเทียบระหว่างอุปสงค์ด้านแรงงานกับอุปทานทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะทำให้ทราบถึงช่องว่างระหว่างอุปสงค์และอุปทาน ซึ่งจะนำไปสู่การกำหนดจำนวนและประเภทของทรัพยากรมนุษย์ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ ในรูปของแผนการสรรหาทรัพยากรมนุษย์
4) การวางแผนปฏิบัติการทางด้านทรัพยากรมนุษย์ ในกรณีที่มีช่องว่างระหว่างอุปสงค์กับอุปทานทรัพยากรมนุษย์ทั้งทางด้านจำนวนและประเภท องค์การจะต้องจัดทำแผนการสรรหาและแผนการพัฒนาเพื่อทำให้ช่องว่างระหว่างอุปสงค์กับอุปทานทรัพยากรมนุษย์หมดไป รวมทั้งการกำหนดแนวทางเลือกในด้านการสรรหาและการเลือกสรร การเตรียมคนเข้าสู่ตำแหน่ง การฝึกอบรมและการพัฒนา รวมทั้งการวางแผนและการพัฒนาสายอาชีพ
5) การดำเนินการตามแผนทรัพยากรมนุษย์ การติดตามและประเมินผล เป็นนำแผนทรัพยากรมนุษย์ไปดำเนินการและการติดตามตรวจสอบความถูกต้องความเหมาะสมของวิธีการพยากรณ์อุปสงค์ด้านแรงงานและอุปทานทรัพยากรมนุษย์ รวมทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลของแผนปฏิบัติการต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นแผนการเตรียมคนเข้าสู่ตำแหน่ง แผนการสรรหา แผนการฝึกอบรมและการพัฒนา แผนความก้าวหน้าในอาชีพ แผนเกี่ยวกับการใช้ประโยชน์ทรัพยากรมนุษย์ ฯลฯ ภายหลังจากที่ได้นำไปปฏิบัติ
2. การสรรหาและเลือกสรรบุคคล
2.1 การสรรหาและเลือกสรรบุคคลในระดับปฏิบัติงาน/ระดับปฏิบัติการ เทคนิคและเครื่องมือในการสรรหาและการเลือกสรรบุคคลที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาปฏิบัติงานในองค์การจะเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยให้หน่วยงานได้บุคคลที่มีคุณค่าและมีประโยชน์ต่อการดำเนินงานของงหน่วยงานโดยเฉพาะหน่วยงานของทางราชการในตำแหน่งประเภททั่วไป ระดับปฏิบัติงาน และตำแหน่งประเภทวิชาการ ระดับปฏิบัติการ ตัวอย่างเช่นการรับสมัครบุคคลเพื่อบรรจุเข้ารับราชการและแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งนั้นทางราชการจะต้องคำนึงถึงความรู้ความสามารถของบุคคล ความเสมอภาค ความเป็นธรรมและประโยชน์ของทางราชการ ดังนั้นเทคนิคและเครื่องมือที่ใช้ในการสรรหาและเลือกสรรจะต้องเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิผลสามารถเลือกสรรได้บุคคลที่มีความรู้ มีคุณธรรม จริยธรรมและคุณลักษณะที่เหมาะสมกับการปฏิบัติงานมากที่สุดเทคนิคและเครื่องมือดังกล่าวได้แก่การสอบแข่งขันและการคัดเลือก
2.1.1 เทคนิคและเครื่องมือในการสอบแข่งขันระบบใหม่ ในกฎหมายว่าด้วยระเบียบข้าราชการพลเรือนได้กำหนดให้ใช้วิธีการเลือกสรรโดยการสอบแข่งขัน 3 ขั้นตอนคือ การสอบเพื่อวัดความรู้ความสามารถทั่วไป การสอบเพื่อวัดความรู้ความสามารถที่ใช้เฉพาะสำหรับตำแหน่ง และการสอบเพื่อวัดความเหมาะสมกับตำแหน่ง
1) การทดสอบเพื่อวัดความรู้ความสามารถทั่วไป เป็นการทดสอบความสามารถหรือศักยภาพในการเรียนรู้ของบุคคลหรือฝึกฝนการปฏิบัติงานในตำแหน่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งสามารถพัฒนาหรือฝึกฝนได้(Train ability) เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานในระดับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ การทดสอบในส่วนนี้ สำนักงาน ก.พ. จะเป็นผู้ดำเนินการโดยใช้แบบทดสอบที่สร้างและพัฒนาตามหลักวิชาที่สามารถใช้วัดผลได้เที่ยงตรง เชื่อถือได้ในทุกโอกาสและในทุกสถานการณ์(reliability and accurate) ทำให้สามารถกลั่นกรองผู้สมัครจำนวนมากๆ ให้เหลือจำนวนที่เพียงพอจะดำเนินการเลือกสรรในขั้นตอนต่อไปต่อไป
2) การทดสอบเพื่อวัดความรู้ความสามารถที่ใช้เฉพาะตำแหน่ง การทดสอบในส่วนนี้เป็นการทดสอบเพื่อวัดความรู้ ทักษะ ความสามารถและสมรรถนะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานของตำแหน่ง การทดสอบความรู้ความสามารถที่ใช้เฉพาะตำแหน่งนั้นเป็นหน้าที่ขององค์การที่เป็นเจ้าของตำแหน่งที่ต้องการบุคคลมาปฏิบัติงานจะเป็นผู้ดำเนินการเลือกสรรเองจากบัญชีผู้สอบผ่านความรู้ความสามารถทั่วไปที่สำนักงาน ก.พ. เป็นผู้ดำเนินการและประกาศรายชื่อผู้สอบผ่านความรู้ความสามารถทั่วไปไว้แล้ว
การทดสอบในส่วนนี้เป็นการทดสอบความรู้ความสามารถที่ใช้ในปฏิบัติงานในหน้าที่โดยใช้เทคนิคและเครื่องมือในการเลือกสรรที่สำคัญ 3 ชนิดคือ
2.1) การสอบข้อเขียน อาจเป็นข้อสอบแบบอัตนัย/ความเรียงหรือปรนัย(เช่นข้อสอบแบบเลือกตอบ ข้อสอบแบบถูก-ผิด ข้อสอบแบบจับคู่ ข้อสอบแบบเติมคำ)ก็ได้
2.2) การสอบการปฏิบัติ(Performance test) เทคนิคและเครื่องมือการสรรชนิดนี้เป็นเครื่องมือที่สามารถทดสอบความรู/ความสามารถในการปฏิบัติงาน ลักษณะงานที่ต้องใช้ความชำนาญงาน หรือความสามารถด้านทักษะ สำหรับลักษณะงานที่ให้ปฏิบัติเพื่อการทดสอบจะมี 3 ลักษณะคือ
(ก) งานตามแบบแผน(Work sample) เป็นงานที่ให้ผู้สอบปฏิบัติตามต้นแบบหรือชิ้นงานตัวอย่างที่กำหนดให้
(ข) งานแบบจำลอง(simulation) เป็นงานที่ให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดหรือรายละเอียดที่กำหนดให้ รวมถึงการปฏิบัติตามบทบาทสมมติ(role playing) โดนมุ่งเน้นให้ผู้สอบจำลองงานตามเงื่อนไขที่วางเป็นกรอบไว้
(ค) งานในสถานการณ์จริง(real situation) เป็นงานที่ให้ผู้สอบปฏิบัติในภาวะแวดล้อมที่เป็นจริง รวมถึงการสร้างแม่แบบ(modelling) งานในลักษณะที่ผู้สอบต้องแสดงทุกอย่างที่เป็นจริง
2.3) การสอบโดยวิธีอื่น
3. การสอบแข่งขันเพื่อวัดความเหมาะสมกับตำแหน่ง การสอบประเภทนี้องค์การที่เป็นเจ้าของตำแหน่งที่ต้องการบรรจุและแต่งตั้งบุคคลเข้ารับราชการจะเป็นผู้ดำเนินการเอง เทคนิคและเครื่องมือวัดความเหมาะสมกับตำแหน่งนี้เป็นการทดสอบเพื่อวัดความเหมาะสมกับตำแหน่งที่จะบรรจุและแต่งตั้งโดยใช้วิธีการสัมภาษณ์ การทดสอบทางจิตวิทยาหรือแบบวัดบุคลิกภาพ และการประเมินแบบศูนย์การประเมิน(assessment center)
(1) วิธีการสัมภาษณ์หรือวิธีอื่นเพื่อประเมินความเหมาะสมกับตำแหน่งโดยพิจารณาผู้สมัครจากประวัติส่วนตัว ประวัติการศึกษา ประวัติการทำงาน ประสบการณ์ ท่วงทีวาจา อุปนิสัย ทัศนคติ การปรับตัวเข้ากับผู้ร่วมงาน สังคม และสิ่งแวดล้อม ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ปฏิภาณไหวพริบ บุคลิกภาพและพฤติกรรมของผู้สอบแข่งขันเพื่อให้ได้บุคคลที่มีคุณธรรม จริยธรรมความรู้ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ และอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง ในการสัมภาษณ์นั้นผู้ประเมินอาจเลือกใช้รูปแบบสัมภาษณ์แบบใดแบบหนึ่ง เช่น การสัมภาษณ์แบบมุ่งเน้นคุณลักษณะทางจิตใจ(Trait interview) การสัมภาษณ์แบบสถานการณ์(situational/the forward looking interview)การสัมภาษณ์แบบค้นหาประวัติ(biographical data interview) การสัมภาษณ์แบบสืบค้นพฤติกรรมในอดีต(Behavioral event interview2the backward looking interview)
(2) การทดสอบทางจิตวิทยาหรือแบบวัดบุคลิกภาพ เช่น แบบทดสอบบุคลิกภาพ MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ถูกพัฒนาขึ้นโดย Katharine C. Briggs และ Briggs Myers จากแนวคิดของ คาร์ล กุสตาฟ ยุง จิตแพทย์ชาวสวิส (Jung’s personality typology) ซึ่งสังเกตพฤติกรรมของคนจำนวนมาก พบว่า “พฤติกรรมมิได้เป็นลักษณะเฉพาะของคนใดคนหนึ่ง แต่หลาย ๆ คนสามารถมีแบบแผน (Patterns) ของพฤติกรรมที่เหมือนหรือคล้าย ๆ กันได้ โดยแบบแผนของพฤติกรรมที่คนมักแสดงออกบ่อย ๆ (Preferences) จะสะท้อนซึ่งเจตคติของบุคคลที่มีต่อโลก แบบทดสอบบุคลิกภาพ MBTI เป็นแบบทดสอบที่กำหนดให้ผู้ทดสอบตอบแบบทดสอบตามความเป็นจริงในพฤติกรรมที่ตนเองเป็นอยู่ในขณะ นั้นอย่าตอบในสิ่งที่ตนเองอยากเป็น หรือตามมุมมองของคนอื่นที่มีต่อตนเอง จากนั้นให้เลือกคำตอบแรกที่ผุดขึ้นมาในความคิด ซึ่งมักจะเป็นคำต่อที่ ใช่ และตรงกับใจเสมอ จากนั้นจะนำผลการเลือกมาประเมินและนำไปแสดงเป็นโครงร่าง( profile)พฤติกรรมของทำแบบทดสอบและแปลความหมายต่อไป
(3) การประเมินแบบศูนย์การประเมิน(assessment center) เป็นเทคนิคและเครื่องมือประเมินบุคคลที่ประกอบด้วยชุดของกิจกรรมโดยยึดหลักการประเมินบุคคลโดยองค์รวม วิธีนี้สามารถนำไปใช้ได้ทั้งในการเลือกสรรบุคคลเข้าสู่ตำแหน่ง(ทั้งในระดับปฏิบัติการและระดับบริหาร) การประเมินศักยภาพเพื่อเลื่อนตำแหน่งการพัฒนาบุคคลเพื่อวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และการพัฒนาบุคลากร สำหรับวิธีการประเมินชนิดนี้จะได้กล่าวถึงต่อไป
2.2 เทคนิคและเครื่องมือการสรรหาและเลือกสรรบุคคลในระดับจัดการ/บริหาร เทคนิคและเครื่องมือที่สำคัญในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลระดับบริหาร/ฝ่ายผู้จัดการได้แก่ 1) ศูนย์การประเมิน (Assessment Center) และ 2) การสรรหาในระบบเปิด
2.2.1. ศูนย์การประเมิน (Assessment Center) การสรรหาผู้ดำรงตำแหน่งทางการบริหาร/การจัดการในราชการโดยเฉพาะตำแหน่งรองอธิบดี อธิบดี หรือผู้ว่าราชการจังหวัดถือได้ว่ามีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งเพราะเป็นผู้บริหารระดับสูงที่มีบทบาทสำคัญทั้งในด้านการบริหารงานขององค์การโดยเฉพาะการจัดทำยุทธศาสตร์ การดำเนินยุทธศาสตร์และการประเมินยุทธศาสตร์ของหน่วยงาน เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความเหมาะสมมากที่สุด ในการนี้การสรรหาและเลือกสรรบุคคลเพื่อดำรงตำแหน่งที่มีความสำคัญยิ่งนั้นทางราชการของไทยมีการปรับปรุงและพัฒนาเครื่องมือในการประเมินความรู้ ความสามารถสำหรับผู้ที่เหมาะสมจะมาดำรงตำแหน่งนักบริหารระดับสูงของทางราชการโดยเป็นบุคคลที่มีคุณภาพเป็นที่เชื่อถือและศรัทธาของประชาชน ซึ่งในการพัฒนาเครื่องมือในการสรรหาและเลือกสรรนอกจากจะต้องความเที่ยงตรงแล้วยังจะต้องเป็นที่น่าเชื่อถือของผลการประเมินด้วย เทคนิคและเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ที่นำมาใช้ในการเลือกสรรผู้บริหารระดับสูงขององค์การได้แก่วิธีการสรรหาโดยใช้ศูนย์การประเมินหรือเรียกว่า Assessment Center Method (ACM) เป็นเทคนิคและเครื่องมือชนิดหนึ่งที่สำนักงาน ก.พ. นำมาใช้กับการสรรหานักบริหาร วิธีการนี้มีสมมุติฐานที่ว่า “พฤติกรรมที่ผ่านมาในอดีตสามารถทำนายพฤติกรรมในอนาคตได้” (past behavior predict future behavior) ฉะนั้นหากบุคคลใดเป็นผู้ที่มีผลงานที่เป็นประโยชน์แก่ทางราชการและประเทศชาติ พฤติกรรมการทำงานที่และมีความสามารถทางการบริหารที่ดี มีซื่อสัตย์สุจริต ยึดมั่นในประโยชน์ของทางราชการ ประเทศชาติ และประชาชนรวมทั้งสมรรถนะที่ดีแล้วในอนาคตบุคคลผู้นั้นจะเป็นผู้บริหารที่ดี มีความรู้ความสามารถและจะเป็นผู้ที่มีบทบาทและกำลังสำคัญในการพัฒนาประเทศให้เจริญก้าวหน้า สำหรับการสรรหาเลือกสรรบุคคลให้ดำรงตำแหน่งในระดับสูงของบริษัทชั้นนำทั้งในประเทศและต่างประเทศนั้นหลายๆ องค์การได้นำเอาศูนย์การประเมินเป็นเทคนิคและเครื่องมือมาในการจัดหาผู้บริหารขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นประธานบริหาร(Chief Executive Officer หรือ CEO) หรือกรรมการผู้จัดการ(Managing Director หรือ MD)
วิธีการสรรหาโดยใช้ศูนย์การประเมินมีความแตกต่างจากเทคนิคและเครื่องมือการประเมินอื่นๆ ในเรื่องของความเป็นบูรณาการ(integration)เพราะเป็นวิธีการประเมินโดยใช้หลายๆ วิธีการหรือหลายๆ กิจกรรมเช่นเช่น 1) การสัมภาษณ์ 2) การให้ผู้เข้ารับการประเมินนำเสนอผลงานจากโจทย์ที่กำหนด (Oral Presentation Exercises) 3) การทำแบบทดสอบในการบริหารจัดการงาน (In-basket exercises) 4) การระดมสมองเพื่ออภิปรายกรณีศึกษา (Group Discussions) 5) การแสดงบทบาทสมมุติ (Role Play) ในสถานการณ์จำลองเพื่อประเมินวิธีการคิด วิเคราะห์ และการตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเช่น การจัดการกับลูกค้าประเภท “ปู่-ย่ามหาภัย” “มนุษย์ป้า” “ลุงบิ๊ก” “จอมวีน” หรือ “ลูกน้องเจ้าปัญหา” 6) การประชุมกลุ่ม และ 7) การทำแบบทดสอบ (in basket) ที่จะมีเรื่องที่หลากหลายให้ตัดสินใจ เป็นต้น วิธีการประเมินชนิดนี้จะเลือกใช้วิธีการหรือกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีความใกล้เคียงหรือคล้ายคลึงกับบริบทของงานในตำแหน่งที่จะเลือกสรรบุคคลเพื่อแต่งตั้งในตำแหน่งเป้าหมายโดยให้โอกาสผู้เข้ารับประเมิน(candidate)ได้แสดงออกถึงพฤติกรรมที่จะบ่งชี้ถึงความรู้ความสามารถและสมรรถนะ(competency)ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งนั้นๆ ซึ่งแต่ละวิธีการ/กิจกรรมในศูนย์การประเมินนี้จะวัดสมรรถนะที่จำเป็นต่อตำแหน่งมากกว่าหนึ่งสมรรถนะเพื่อให้เกิดความเชื่อมั่นว่าผู้รับการประเมิน (Assesse)จะสามารถแสดงพฤติกรรมที่บ่งชี้ถึงความรู้ความสามารถและสมรรถนะที่จำเป็นต่อการบริหารงานในอนาคตได้
สำหรับวิธีการประเมินผู้เข้ารับการประเมินนั้นจะใช้เวลาในการประเมินประมาณ 1 – 2 วัน ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับจำนวนกิจกรรมและสมรรถนะที่ต้องการวัด โดยผู้เข้ารับลการประเมินจะต้องใช้ชีวิตอยู่ในศูนย์ประเมินและปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ ตามที่กำหนด ในการประเมินการทำกิจกรรมต่างๆของผู้เข้ารับการประเมินนั้นจะมีผู้ประเมิน (Assessors)หลายคนคอยสังเกตพฤติกรรมของผู้เข้าประเมินหนึ่งคน เมื่อสิ้นสุดวิธีการ/กิจกรรมแต่ละชนิดผู้ประเมินแต่ละคนจะให้คะแนนความรู้ความสามารถ และสมรรถนะในแต่ละกิจกรรมและหลังจากนั้นผู้ประเมินจะอภิปรายเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้เข้ารับการประเมินและผลการให้คะแนน โดยผู้ประเมินแต่ละคนจะต้องชี้แจงเหตุผลที่ให้คะแนนซึ่งกระบวนการอภิปรายนี้เรียกว่า “การซักฟอก” หรือ “wash up” สุดท้ายผลการประเมินจะจบลงที่คะแนนที่เป็นเอกฉันท์ (Consensus) มิใช่เป็นคะแนนที่เป็นค่าเฉลี่ย แต่ทว่าเป็นผลคะแนนที่ผ่านการกลั่นกรองมาแล้วเป็นอย่างดี ดังนั้นจึงเห็นได้ว่าวิธีการสรรหาโดยใช้ศูนย์การประเมินนี้จะช่วยลดอคติ (Bias) และความเห็นส่วนบุคคล (Subjective) ของผู้ประเมินได้ด้วย เทคนิคและเครื่องมือชนิดนี้จะทำให้องค์การสามารถสรรหาบุคคลที่มีความรู้ความสามารถและสมรรถนะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารหรือฝ่ายจัดการขององค์การ
2.2.2 การสรรหาและเลือกสรรบุคคลในระบบเปิด (open internal recruitment system) ใช้สำหรับการจัดหาผู้บริหารหรือฝ่ายจัดการเข้ามาเป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์การ เทคนิคหรือเครื่องมือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระดับบริหาร/จัดการขององค์การชนิดนี้หมายถึง “การสรรหาที่กำหนดให้เปิดกว้างทั้งจากบุคคลทุกหน่วยภายในองค์การโดยเน้นที่เป็นวิธีการสรรหาจากผู้ที่มีสมรรถนะ ผลงานและความพร้อมของคุณลักษณะเฉพาะของบุคคล(characteristics) โดยมีวิธีการและการดำเนินที่กำหนดขึ้นอย่างเป็นระบบและเชื่อมโยงกับการพัฒนาขีดความสามารถให้เกิดขึ้นพร้อมไว้ล่วงหน้า”
การสรรหาและเลือกสรรบุคคลสำหรับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งระดับอำนวยการและระดับบริหารซึ่งเป็นการเลื่อนระดับตำแหน่งในระบบเปิดนี้ได้ถูกนำมาใช้ในการสรรหาและเลือกสรรเป็นครั้งแรกของไทยในกระทรวงแรงงาน กระทรวงพาณิชย์ กระทรวงพลังงาน และกระทรวงพัฒนาสังคมและความมั่นคงของมนุษย์สังคมโดยวิธีการจัดวางระบบที่เป็นต้นแบบของการสรรหา เลือกสรร และทดลองด้วยการนำเอาคลังข้อมูลข้าราชการที่มีศักยภาพ(Talent Inventory)ที่จะเข้าสู่ตำแหน่งผู้อำนวยการกองและผู้อำนวยการสำนัก
เทคนิคและเครื่องมือสำคัญในการสรรหาและเลือกสรรบุคคลเพื่อแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารหรือในฝ่ายจัดการระดับสูงในระบบเปิดมี 3 ส่วนได้แก่ 1) ระบบการจัดทำคลังข้อมูลบุคลากรมีศักยภาพ (Talent inventory) 2) ระบบการพัฒนาบุคลากรผู้มีศักยภาพ และ 3) ระบบการแต่งตั้ง
1.ระบบการจัดทำคลังข้อมูลบุคลากรที่มีศักยภาพ การจัดทำคลังข้อมูลบุคลากรมีศักยภาพ หมายถึง การจัดทำแหล่งรวมของบุคลากรที่มีสมรรถนะและผลงานซึ่งโดดเด่นกว่าบุคลากรทั่วไป ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่มีสมรรถนะและผลงานที่โดดเด่นนี้จะนำมาจัดเก็บไว้เป็นคลังข้อมูลอย่างเป็นระบบ และเชื่อมโยงกับการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรให้เกิดความพร้อมสำหรับการทำงานในตำแหน่งทางการบริหารไว้ล่วงหน้า
สำหรับคลังข้อมูลบุคลากรที่มีศักยภาพถือว่าเป็นส่วนสำคัญในการสรรหาผู้บริหาร/ฝ่ายจัดการในระบบเปิดเนื่องจากเป็นศูนย์รวมของบุคลากรที่ได้ผ่านการกลั่นกรองมาขั้นหนึ่งแล้ว และมีความพร้อมในระดับหนึ่งที่จะได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบงานทางด้านการบริหาร และเมื่อทุกหน่วยงานได้จัดทำคลังข้อมูลดังกล่าวเสร็จเรียบร้อยแล้วก็จะศูนย์กลางในการสรรหาที่เป็นระบบเปิด สำหรับบุคลากรที่อยู่ในคลังข้อมูลบุคลากรที่มีศักยภาพจะได้รับการพัฒนาเพื่อให้ก้าวทันและมีสมรรถนะภายใต้การเปลี่ยนแปลง และเป็นการกระตุ้นให้เกิดการปรับเปลี่ยนโลกทัศน์ตลอดจนแนวความคิด เมื่อเสร็จสิ้นการพัฒนาข้าราชการในคลังข้อมูลควรที่จะมีการประเมินผลศักยภาพและทดสอบความพร้อมซึ่งจะเป็นส่วนหนึ่งเพื่อประกอบการพิจารณาตัดสินใจในการคัดเลือกบุคลากรเข้าสู่ตำแหน่งระดับบริหาร
1.1 กำหนดให้ทุกหน่วยงานจัดทำคลังข้อมูลบุคลากรผู้มีศักยภาพโดยวิเคราะห์จากผลสำเร็จของงานที่บุคลากรผู้นั้นได้ปฏิบัติ และจากสมรรถนะของบุคลากรที่มีอยู่ โดยที่หน่วยงานจะต้องกำหนดปัจจัยเบื้องต้นเพื่อใช้เป็นเกณฑ์คัดเลือกบุคลากรผู้ที่มีศักยภาพเข้าสู่คลังข้อมูล เช่น ประวัติส่วนบุคคล อายุงานที่ยังเหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณ อายุงานในตำแหน่งปัจจุบันก่อนที่จะนำเข้าสู่คลังข้อมูล พฤติกรรมการทำงาน ความเชี่ยวชาญ ผลงานที่ผ่านมา สมรรถนะในการทำงาน ฯลฯ เมื่อบุคคลใดเป็นผู้ที่อยู่ในเกณฑ์จะเข้าไปอยู่ในคลังข้อมูลบุคคลที่มีศักยภาพแล้วผู้นั้นจะเป็นผู้ที่กรอกข้อมูลต่างๆ พร้อมหลักฐานยืนยันเพื่อให้คณะกรรมการคัดเลือกพิจารณาต่อไป
1.2 จัดตั้งคณะกรรมการทำหน้าที่พิจารณาคัดเลือกบุคคลเข้าสู่คลังข้อมูลฯ โดยคณะกรรมการดังกล่าวทำหน้าที่พิจารณาในภาพรวมว่า ควรจะกำหนดจำนวนร้อยละว่าผู้ที่อยู่ในคลังข้อมูลฯ ดังกล่าวควรมีจำนวนเท่าใด และทำหน้าที่พิจารณาคัดเลือกบุคคลในภาพรวมว่ามีความเหมาะสมที่จะเข้าสู่คลังข้อมูลฯ หรือไม่ โดยพิจารณาจาก 1) ผลงานด้วยการประเมินผลสำเร็จที่เกิดจากการปฏิบัติงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ การตอบสนองต่อนโยบายของหน่วยงาน ผลงานมีผลต่อความสำเร็จในการดำเนินงานของหน่วยงาน ผลงานนั้นๆ เป็นสิ่งใหม่ที่ยังไม่เคยมีผู้ใดที่เคยได้ทำมาก่อน ฯลฯ 2) ประเมินสมรรถนะของบุคลากรที่จะนำเข้าสู่คลังข้อมูลฯ ด้วยการประเมินจาก ความเฉลียวฉลาดในการทำงานให้บรรลุผลสำเร็จ ความพร้อมในการสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เป็นผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ เป็นผู้ที่มีพลังผลักดันตนเอง และสามารถสร้างให้เกิดความเชื่อถือในความเป็นที่เสนอ เป็นต้น
1.3 บุคลากรซึ่งมีคุณสมบัติเบื้องต้นครบถ้วนตามหลักเกณฑ์ที่หน่วยงานกำหนด จะต้องจัดทำประวัติข้อมูลส่วนบุคคลของตนเองในเชิงสร้างความน่าเชื่อถือแก่บุคคลอื่น ๆ เพื่อใช้ในการประกอบการพิจารณาในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับผลได้ผลเสียของข้าราชการผู้นั้นตามหัวข้อที่กำหนด ซึ่งได้แก่ ประวัติการศึกษา ประวัติการฝึกอบรม ประวัติการดำรงตำแหน่ง ผลสำเร็จของงานที่โดดเด่นเป็นที่ประจักษ์ การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา การได้รับรางวัลหรือวุฒิบัตร ฯลฯ
1.4 หน่วยงานสามารถนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเข้ามาช่วยในการปรับปรุงข้อมูลส่วนบุคคลให้มีความทันสมัยอยู่เสมอ (Real Time) รวมทั้งต้องมีการจัดอบรมพัฒนาข้าราชการที่อยู่ในคลังข้อมูลฯ ตลอดเวลา
2. ระบบการพัฒนาบุคลากรผู้มีศักยภาพ การพัฒนาบุคลากรผู้มีศักยภาพให้มีความพร้อมสำหรับการปฏิบัติงานในฝ่ายบริหารหรือในฝ่ายจัดการระดับสูงของหน่วยงานนั้นผู้ที่อยู่ในคลังข้อมูลฯ แต่ละคนจะต้องจัดทำแผนพัฒนาเป็นรายบุคคล (Individual Development Plan หรือ IDP) ซึ่ง “เป็นกระบวนการที่ผู้ปฏิบัติงานร่วมกับผู้บังคับบัญชาหรือพี่เลี้ยง(mentor)กำหนดความจำเป็นในการพัฒนาและฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จของงานและองค์การ เป็นแผนที่ระบุเป้าหมายและวิธีการในการพัฒนาตนเองของบุคลากรที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ นอกจากนี้ยังเป็นแผนที่ใช้พัฒนาสมรรถนะของบุคคลมีสมรรถนะที่เหมะสมกับการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่คาดหวังว่าจะได้รับการแต่งตั้งในอนาคตด้วย”
3. ระบบการแต่งตั้งผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน ในการแต่งตั้งบุคคลเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานด้วยวิธีการสรรหาในระบบเปิดนั้นจะเลือกสรรจากผู้ที่มีรายนามที่อยู่ในคลังข้อมูลบุคลากรที่มีศักยภาพโดยประเมินจากความรู้ความสามารถ ความประพฤติและการรักษาวินัย ประวัติรับราชการ ผลการประเมินจากการพัฒนารายบุคคลทั้งระดับและสมรรถนะในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นสมรรถนะหลัก สมรรถนะประจำกลุ่มงานและสมรรถนะทางด้านการจัดการ และอื่นๆ ผู้ผ่านการเลือกสรรจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานต่อไป
สำหรับเทคนิคแลเครื่องมือในการจัดหาบุคคลเข้ามาสู่องค์การทางด้านการปฐมนิเทศ การทดลองปฏิบัติงานและการบรรจุและแต่งตั้งจะไม่นำมากล่าวในที่นี้
